Appartamenti: opportunitÁ per sviluppo prodotto turistico di qualitÁ

di Alessandro Viviani

Appartamenti: opportunitÁ e sfide per lo sviluppo di un prodotto turistico di qualitÁ

In questi giorni, molto si è detto e molto si è discusso attorno al tema degli appartamenti e delle seconde case ad uso turistico. È però necessario che gli interventi prendano una piega maggiormente costruttiva creando sufficiente spazio per riflessioni più ampie che consentano di prendere posizioni con maggiore consapevolezza. Se non altro, le polemiche riguardo l”™imposizione della soprannominata “tassa ingiusta” hanno finora avuto il merito di agitare il settore degli affittuari e, in qualche modo, far nascere la coscienza della loro importanza economica nel contesto turistico. L”™auspicio è che la discussione non si limiti ad una mera e sterile questione economica su “se e come” imporre la tassa di soggiorno (o “tassa sul turismo” come recentemente ri-denominata), ma che piuttosto possa aiutare nell”™instaurare un più proficuo percorso che porti alla definizione di una concreta politica condivisa e diffusa per la valorizzazione di un settore fondamentale per la nostra economia. Infatti, se da un lato la gestione di proprietÁ immobiliari frammentate è in molti casi un fattore centrale della microeconomia di molti gruppi familiari, dall”™altro l”™entitÁ del patrimonio immobiliare esistente deve portare a considerare lo stesso come una parte fondamentale del sistema turistico locale e quindi doverosamente oggetto di una più attenta valorizzazione sul piano del prodotto turistico.
Analizzando quanto recentemente accaduto, con l”™incremento della nuova tassa sul turismo a ridosso delle scadenze attraverso un”™operazione congiunta di APT e ComunitÁ che ha del “non-chiaro”, e la successiva nascita del comitato “No tassa ingiusta”, sono due le conclusioni che si possono trarre:

Non c”™è l”™imprescindibile presa di coscienza da parte degli operatori (tutti, non solo gli appartamenti) sulla necessitÁ di cooperare con idee, risorse economiche e unione di intenti per la rivalutazione di un prodotto turistico che in molti casi sta andando incontro a dinamiche spinte e generalizzate di abbattimento della qualitÁ ;
Probabilmente l”™imposizione di 50â‚¬/pl è un colpo di mano un po”™ troppo pesante, soprattutto a fronte di una generale percezione di assenza di servizi dedicati alla creazione di un prodotto turistico di qualitÁ che veda negli appartamenti una delle colonne portanti. E sinceramente, anche alla lettura del piano strategico di APT, non si evince la consapevolezza necessaria per un cambio di marcia, o per lo meno, vi sono delle evidenti contraddizioni sulla scelta dei mercati target (estero vs. Italia) e non sembrano sussistano i presupposti di conoscenza degli elementi valoriali della clientela e di innovazione (nelle tecnologie e nei business model) indispensabili per una pianificazione strategica adeguata.

Purtroppo, in molti casi, non si è usciti dalla mentalitÁ dei decenni scorsi in cui la domanda turistica nasceva senza troppi sforzi di marketing: era sufficiente il cartello “affittasi” appeso alla finestra. Allo stesso tempo, la definizione del prodotto turistico era limitata ad alcuni servizi basilari, i quali potevano essere più o meno facilmente sviluppati dai singoli in modo intuitivo senza alcun studio di mercato o strategia di sviluppo. Non vi era la reale necessitÁ di un organismo di governance (APT per l”™appunto) per la definizione del prodotto turistico in quanto il potenziale della domanda era tale, in confronto all”™arena competitiva, da rendere praticamente impossibili scelte sbagliate. Negli ultimi anni questo status-quo è stato minato da alcuni trend sociali, economici e tecnologici, tra cui:

Surplus materiale, che induce il turista verso la richiesta di nuove tipologie di prodotti caratterizzati da elevati livelli di qualitÁ e differenziazione delle esigenze;
Digitalizzazione e “social”, i quali hanno rivoluzionato il processo di valutazione e acquisto, scardinando i canali tradizionali;
FacilitÁ negli spostamenti e nuovi competitor extra-alpini, con derivante ampliamento delle possibilitÁ del turista che sempre più spesso sceglie di non trascorrere più la vacanza principale in montagna, con conseguente accorciamento e frammentazione delle presenze. Attenzione, non è necessariamente un male, in quanto se studiato e affrontato in maniera idonea, può portare all”™aumento dei tassi di occupazione medi delle strutture e soprattutto a destagionalizzazione!

In un simile contesto, la storicamente virtuosa frammentazione delle attivitÁ economiche legate al turismo si è man mano trasformata in uno svantaggio strutturale. Si è infatti andati incontro a scarsa comprensione dei trend e limitata capacitÁ di innovazione con conseguenti strategie povere dal punto di vista della sostenibilitÁ sul lungo periodo. Invece di concentrare l”™enfasi sulla qualitÁ del prodotto “destinazione turistica”, attraverso azioni e investimenti coordinati a livello di sistema, si è andati incontro a politiche prive di coordinamento dei singoli operatori che, in molti casi, hanno favorito taglio dei prezzi e degli standard senza reale attenzione alle reali potenzialitÁ del mercato e alle necessitÁ /aspettative dei clienti. L”™esperienza insegna che il perdurare di simili situazioni possono portare a dinamiche catastrofiche. Alcuni contesti vicino a noi, seppur meno fortunati dal punto di vista politico e naturalistico, ne hanno giÁ subito le conseguenze. Unica alternativa è la creazione di prodotti turistici improntati sulla qualitÁ .
La speranza è che in tempi celeri si instauri un cambio di paradigma, magari supportato dall”™ingresso di nuove generazioni. C”™è infatti la necessitÁ di definire una nuova rotta che abbracci il più largo numero di operatori in modo sinergico e con una chiara unione di intenti per la creazione di un prodotto turistico studiato e coordinato a livello di destinazione. Deve essere chiaro che il turista giudica la propria vacanza (o meglio “esperienza”) in termini di prodotto complessivo offerto dalla localitÁ , per cui è necessario che vi sia la creazione della necessaria integrazione tra servizi, seppur all”™interno di un settore altamente frammentato, al fine di creare un network di operatori con obiettivi comuni in grado di indirizzare decisioni strategiche. Per raggiungere ciò, vi deve essere un cambio di mentalitÁ e modus operandi radicale. Buona parte di questa sfida ricade su APT, la quale attraverso la sua attivitÁ di governance può, e deve, avere un ruolo centrale nel superamento dell”™attuale frammentazione, definendo strategie e incentivi per la creazione di un prodotto turistico incentrato sulla qualitÁ , sulla soddisfazione del cliente e tale da garantire sufficienti marginalitÁ sul lungo periodo in un contesto di mercato maturo e sotto alcuni punti di vista saturo. Si potrebbe discutere molto su quello che si deve o si potrebbe fare. La veritÁ è che una ricetta non esiste, anzi è molto facile sbagliare se non si affronta il problema con le metodologie, i processi, le competenze e soprattutto la convinzione adeguata. Circa un decennio fa, l”™allora Vicesindaco di Pinzolo Patrizia Ballardini mise in campo risorse ed energie qualificate per la tentare di definire un piano di sviluppo sostenibile, ma probabilmente il progetto non ebbe il necessario seguito. Non si può dire, ma forse la situazione ad oggi potrebbe essere sensibilmente migliore se ci fosse stata una maggiore attenzione da parte di tutti attorno a quel progetto di comunitÁ .
Anche alla luce di quella esperienza, è indispensabile che nell”™immediato si portino avanti azioni per creare un”™opinione coesa sulla necessitÁ di un cambiamento portato avanti con la collaborazione costruttiva di tutti. A tal punto, sarebbe stato opportuno che il Comitato “No tassa ingiusta” avesse fatto quadrato attorno a questa consapevolezza e, invece che con un decalogo di domande, si fosse presentato con un decalogo di proposte concrete attraverso cui intavolare da un lato una discussione per la revisione dell”™attuale regolamento (evidentemente iniquo e scorretto sotto il profilo dell”™architettura complessiva) e dall”™altro una riflessione su una possibile rivalutazione del settore. D”™altro canto, sarebbe stato apprezzabile se APT si fosse rivolta agli operatori in maniera preventiva, chiedendo la loro collaborazione per la definizione di un percorso di studio iniziale con cui valutare assieme le risorse effettivamente necessarie (fornendo cioè anche le basi per su cui effettivamente parametrare la contribuzione) per possibili iniziative quali, ad esempio:

Sviluppo di una più chiara strategia di posizionamento di mercato dell”™offerta di appartamenti sulla base della comprensione di punti di forza, debolezza e possibilitÁ di sviluppo del contesto turistico locale e del mercato potenziale;
Definizione di una visione di sviluppo di prodotto turistico basata sulla comprensione della clientela e relativi elementi valoriali (Cosa cerca il cliente? Cosa veramente lo soddisfa?);
Definizione e comunicazione di una nuova “brand-identity“ legata agli appartamenti di qualitÁ che possa catturare l”™attenzione dei clienti attraverso azioni di marketing mirate e coerenti;
Progettazione e realizzazione, con la collaborazione di altri operatori, di servizi differenzianti volti a massimizzare l”™esperienza dell”™ospite (ad esempio facendo uso di tecniche di “design thinking” incentrate sulla comprensione e miglioramento del percorso di relazione con il cliente);
Definizione di nuovi modelli di vendita e remunerazione per favorire meccanismi di aggregazione degli operatori attorno a nuovi servizi, sviluppando pacchetti vacanze diversificati;
Favorire l”™adozione di nuove tecnologie digitali per facilitare l”™aggregazione del prodotto turistico e la fruizione dei servizi in modo “user friendly”. Supporto agli operatori per la conoscenza e l”™adozione di nuovi strumenti digitali per la gestione e promozione delle singole strutture e per l”™offerta di servizi extra-ricettivi.
Sostegno (anche non materiale es. consulenza) allo sviluppo di nuove forme di micro-imprenditoria giovanile legate allo nascita di offerte turistiche innovative;
Favorire il dialogo con gli istituti finanziari locali per la definizione di prodotti di credito dedicati ad azioni in linea con il piano strategico (ad esempio per la riqualificazione delle unitÁ abitative in affitto);
Revisione dello standard di qualitÁ “Genziane” verso meccanismi di incentivo alla qualitÁ basati sulla misura della “soddisfazione del cliente” al fine di una più estesa valutazione non solo della struttura, ma dell”™esperienza complessiva offerta;
Definizione di linee guida e di percorsi formativi per il raggiungimento di più elevati standard di qualitÁ e promozione degli esempi virtuosi.

I dieci punti sopraelencati in alcuni casi potranno sembrare utopistici. Forse lo sono, ma sono stati scritti con l”™auspicio che possano essere letti come spunti su cui intavolare più concrete riflessioni e discussioni. Qualunque cosa si vorrÁ realizzare in futuro, ci sarÁ bisogno di idee, competenze e risorse finanziarie nuove, nonché di efficienza ed efficacia operativa delle strutture interne di APT. Ed è sacrosanto che gli operatori tutti, tra cui gli affittuari, contribuiscano in misura proporzionale alla propria fetta di mercato. Ma se si vuole la partecipazione degli operatori ad un progetto comune, tutto ciò deve essere chiaro e condiviso in principio con chiara garanzia sulla destinazione delle risorse raccolte. Sicuramente molti operatori sono pronti a fare la loro parte. APT deve però porsi ed essere percepita effettivamente come motore di sviluppo, coordinatore e parte incentivante del cambiamento. Non solo come un peso sulle economie delle famiglie.

Alessandro Viviani